5月11日，“Upbit被查”一石激起千层浪，数字货币市场整体回调，主流币种跌幅同步放大，很多数字货币在24小时内下跌了两位数，以太坊下跌11%，瑞波币下跌近17%，EOS下跌近19%。

　　但对于经历过大风大浪的投资者而言，这些都算不得什么，“熊市都熬过来了，这只是毛毛雨”。

　　但这也确确实实反应了币市长久以来的敏感与脆弱，一两则利空消息往往就可以导致市场的翻江倒海。

　　   跳水的币价，淡定的投资者

　　“删软件，再见了。” 炒币客S发完这条消息就退群了。

　　S在这场大跌中损失了一万块，相当于一个月的工资。他觉得不值得，“再也不可能有大神们说的暴富神话了”。

　　S站在群里大多数人的反面。

　　S退群后，“只有小白才大惊小怪”、“习以为常”、“熊市都熬过来了，这只是毛毛雨”。回复一条挨一条。

　　这是一个炒币群，每格方块头像背后的身份可能是淘宝代购、猎头顾问、私营企业主，但是他们都有同一个名字：炒币人。

　　“一看就没经历过去年9月4日，”大李嘲笑S心理素质太弱，“不适合炒币。”

　　在大李眼里，炒币人分为两种： “2017年9月4日”前和“2017年9月4日”后。这是一条分辨新老炒币人的界线——只有在那次存活下来的人才算是强者。

　　大李对于这次事件的总结是：不要看短期，要放长线。

　　“我盯盘经常熬夜到2,3点。最近已经连着好些天。感觉我以后要玩长线，不看盘了。”大李30多岁，有房产，炒币是副业，这样时间长了吃不消。

　　一位群友表示赞同：“我现在每天价格都不看，该干嘛干嘛。”

　　大李们放长线的依据是ETH的爆发。大李在2016年以每枚70元价格买了700个ETH， 在2017年底以每枚4200元价格卖出，这是他在币圈最大一次获利，280万元。

　　小朱是刚入币圈的新人，手握半年积攒下的1万元，在OTC上以87元价格入手了EOS。

　　在深圳做猎头的小朱，研究了一周后，他已经认识到“追涨杀跌是大忌”。

　　“别人拿了几年，中间涨几万倍跌几万倍后，才赚到钱，你想几天就拿到？”小朱的目标是“五倍起”，意思是token出售之前至少要翻五倍。

　　小朱承认短期内很少有这样的机会了，于是他也打算放长线。“最近的下跌连横盘（即币价下降50%）都算不上，有什么好激动的。”

　　还有一群人完全不为所动。“你说人家30进的币，即使现在90，你说人家亏吗？”大李称。

　　大李指的是EOS，短短一个月，EOS已经完成了超3倍的增长。上万人因此盆丰钵满。

　　谁是爆跌的元凶？

　　关于此次币价大跌，其实有三个不可忽视的因素，除却期货交割日效应，韩国交易所Upbit被查、Mt.Gox冷钱包对外转出约6000余枚BTC，这两则消息可以说给了币市强力一击。

　　尤其是Upbit被查，有人甚至将其称之为“黑天鹅”。

　　5月11日下午两点左右，有消息传出，UpBit因涉嫌转移顾客账号资金给公司账号而被韩国检察部门突击搜查，总部内的电脑设备以及会计账本被扣押。

　　随后，Upbit在其网站发布的公告证实了被调查的消息，称将“全力配合”有关部门的调查，但表示，交易所所有交易服务都在正常运营，用户资产在用户账户中是安全的，无需担心资产丢失问题。

　　作为韩国排名第一，全球排名第五的交易所，UpBit这则新闻可以说引起了市场的恐慌。

　　虽然UpBit作出了解释说明，但在消息传出的一个小时里，BTC应声下跌，创日内新低，BTC在韩国市场上的溢价也完全消失。

　　在UpBit被查消息传出的三个小时后，又有一则利空消息传出：Mt.Gox账户在5月10日凌晨2-3点（网站显示时间）对外转出约6000余枚BTC，价值约5280万美元，Mt.Gox钱包中还剩余大概14万枚BTC。

　　在这两则“重磅”的利空消息的作用下，币市的反应十分强烈。

　　据CoinDesk数据显示，5月11日当天，比特币下跌5.5%，降至8511美元，这也是4月20日以来的最低点。

　　此外，数字货币市场整体回调，主流币种跌幅同步放大，很多数字货币在24小时内亦下跌了两位数，以太坊下跌11%，瑞波币下跌近17%，EOS下跌近19%。

　　币市这根敏感的神经

　　虽然此次币价下跌在很多见过大风大浪的投资者看来根本不算什么，但这也确确实实反应了币市长久以来的敏感与脆弱，一两则利空消息往往就可以导致市场的翻江倒海。

　　业内人士表示，币市的波动与市场的成熟度、体量、流动性、交易机制、监管等有着很大的联系。

　　很多人将股市和币市相提并论，诚然，两者有相似之处，但也存在巨大的差异。

    “股市已经到了成熟期，价值评估体系成熟，价格容易通过研究判断出来，区块链处于早期炒作阶段，难以分辨；从体量上看，股市单中国市场就50万亿，币市全球加起来才5万亿，体量大的股市稳定性更高；流动性方面，股市流动性好，冲击成本小波动也小；从监管上看，目前币市没有监管，问题很多，例如操纵市场，项目炒作，数据造假，也导致价格大起大落。”

　　也有投资者指出，对于炒币而言，根本没有所谓的技术面，都是在各种利空或利好消息作用下的碰运气行为，真正赚到钱的是少数，是运气好的那部分人，不要被那些一夜暴富的神话冲昏头脑。

       币市有风险，入市要谨慎。

iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。像亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，解决的通常是我们尚未发现的问题。

　　颠覆不是目的，创造价值才是。

　　如何成为可以颠覆世界的传奇？

　　脸书最初是帮助大学生交友的网站。10 年后，它创造出全球社交图谱。

　　谷歌最初是搜索引擎，15 年后成为数十亿人安排生活的亲密助手。

　　亚马逊最初是卖书网站，20 年后成为世界上最大的在线零售商。

　　星巴克最初是卖优质咖啡的舒适咖啡馆，30 年后，它成为世界“第三空间”—我们在家或公司之外的去处。

　　这些公司是如何实现这种转变的？它们成为品类王之后，始终坚持强大的理念，启动了帮助它们持续提高品类潜力的飞轮。

　　苹果 & 亚马逊：从品类王到传奇霸主

　　在 21 世纪初，苹果公司成为世界上最有价值的公司，它不断地创造具有极佳新品类潜力的新品类。首先是 iPod 和iTunes，接着是iPhone，然后是iPad，还有苹果手表。对蒂姆·库克的苹果公司来说，问题在于它的品类制造机是不是制度化的,或者说它是不是被锁在乔布斯的脑子里。如果是后者，那么，利用它开发的绝佳品类潜力，可以让苹果公司在很长一段时间内都是非常赚钱的公司。

　　亚马逊如何有效打造飞轮并不断扩大它的在线零售品类，一次一个层次地挖掘品类潜力—从图书、CD 到一切事物，但亚马逊也极其渴望在其核心零售品类之外创造全新品类。亚马逊云服务（AWS）创造了公共云计算服务品类。虽然谷歌、IBM 和微软重金打造竞品，但亚马逊仍然是品类王。

　　2015 年亚马逊首次曝光云计算业务的数据，年度收入高达 63 亿美元，一年增长了50%。分析人士指出，亚马逊在云计算服务品类的市场份额超过谷歌、IBM 和微软的总和。亚马逊另一个成功创造的品类是Kindle电子书阅读器。Kindle于2007年发布，到2015年单一用途的电子书阅读器也许已经失去潜力，被平板电脑和大屏幕手机取代。但在鼎盛时期，Kindle 创造了电子书市场，成为电子书阅读器的品类王，挤压了巴诺书店的 Nook 阅读器这种后来者的空间。亚马逊更大的经验在于 CEO 杰夫·贝佐斯培育了鼓励品类创造的企业文化。

　　他引导他的公司从品类创造的角度思考问题。“谨慎扩张没什么错，”他告诉我，“但从长远考虑，如果你不愿意把新技能当业务学习，你会看得非常清楚。最后，你会被淘汰。”2014 年，贝佐斯告诉一名参会听众，亚马逊创造新品类有两种方式。一种方式应用于 Kindle。“从用户的需要到我们的技能。”换句话说，由于亚马逊的关系网，它有市场洞见（电子书阅读器的需求），但内部没有实现需求的技能或技术。亚马逊对硬件设计一无所知。毫无疑问，亚马逊雇用了合适的人才。另一种方式是“从我们的技能到一批新用户”。贝佐斯说。这是亚马逊云计算服务的故事。贝佐斯的技术顾问安迪·雅西（Andy Jassy）看到亚马逊正在运行一个巨大的业务和数据系统，对向其他公司出租自己的基础设施和专有技术有构想。“我们试着设想宿舍里的学生会用和世界上最大的公司一样的基础设施，”雅西说，“我们认为这是伟大的赛场平衡器，使创业公司、小公司拥有和大公司一样的成本结构。”同时，这样的业务几乎闻所未闻，用户与亚马逊常规的在线购物者大不相同。雅西写了一份实施备忘录，交给贝佐斯，2003年建立云计算服务的项目得到批准。

　　贝佐斯培育了懂得理念的力量的文化。由于从强大、坚定的理念着手，AWS 和 Kindle 都大获成功。Kindle 坚持提供和纸书一样好的阅读体验，但又拥有永远在线的优势。AWS 坚持两个关键原则：一个是任何学生或在车库里创业的公司都能使用亚马逊系统的功能，另一个是“喝多少付多少”—换句话说，用户按照他们使用的功能而不是预先确定金额的合约付钱。AWS 的理念使它成为创业界的宠儿，获得了 Dropbox（一款免费网络文件同步工具）和爱彼迎这种早期的客户。

　　最后，Kindle 和 AWS 变成它们自己在亚马逊内部的飞轮，创造动力、吸引生态系统、击退挑战者。但是，这些飞轮也会影响亚马逊更大的、持久的飞轮，有时出人意料。AWS 改变了亚马逊的形象。AWS出现之前，亚马逊被视为利用技术优势的零售商。AWS 出现之后，亚马逊被视为技术公司，这改变了亚马逊吸引的人才类型和亚马逊进军未来技术市场的权限。成功的新品类能改变母公司的定位。

　　当大公司的人坐下来讨论新产品或新服务时，一个关键的指标是看这个产品或服务是要定义一个新品类，还是挑战现有品类王。如果大公司懂得两者的区别，就几乎不会投资已经被别人主宰的品类。

　　加速原理：如何主宰品类

　　一旦品类王主宰了一个品类，它就能借此地位扩展品类，让品类潜力上升到更高层次—换句话说，增加公司的市场规模（TAM）。少数不断壮大的品类王不停地扩展它们的品类。它们的做法使它们总是成为自己定义的品类的王者。

　　当品类王打造出我们所说的品类王飞轮—以此向吉姆·柯林斯（Jim Collins）的《从优秀到卓越》致敬。如果一家公司实施了我们到目前为止在本书中写的每一件事，飞轮会给予回报，不断加强品类王地位，为公司扩张和品类潜力扩展提供能量、资源和许可。

　　世界一流的品类王通过品类扩展战略—或者说把这种战略融入企业文化基因，收获颇丰。2015 年，脸书成立后平均每年创造的市值接近 200 亿美元。这超过 Workday 每年的收入。许多人认为，像脸书这样的公司，其成功的关键在于优秀的产品和销售能力。这固然很重要，但并不是全部。脸书在不断扩展社交网络的品类潜力时，还要引导投资者理解自己的战略。投资人相信的不仅仅是脸书的执行力，还有它主宰的品类的总体潜力。

　　最传奇的品类王如何崛起？

　　飞轮的基础由三大要素构成：公司设计、产品设计和品类设计。如果三大要素都很强并且同步进行，它们会相互补充，对公司和市场产生复合作用。由于卓越的品类王都是三大要素同步进行的，它设计的品类与提供的产品和运营的公司契合—为品类王带来天然、不可动摇的优势。

　　一家公司的价值在于其所属的品类，品类潜力是第一位的。如果投资人认为一家公司所属的品类蕴含巨大的、未开发的潜力，他们就会为涉足这个品类付钱。其次是公司在品类中的地位。品类王占有一个品类大部分的市场，所以投资人想把他们的钱投给品类王。最后才是业绩或运营。销售或用户增长都是结果，说明公司有效提供了品类需要的产品或服务。当投资人认识到品类潜力、公司在品类中的地位和公司运营规划时，他们看到了未来，便想分一杯羹。

　　如果你把 21 世纪初的谷歌和脸书进行比较，两者的公司、产品和品类难以区别。搜索是谷歌，社交网络是脸书。认为这家公司是品类王的人越多，乐于购买和使用这家公司的人就越多。用户会希望任何其他涉足那些品类的公司或产品与谷歌或脸书的行为和外在相似。但是，除了谷歌和脸书，没人能做到与它们相似。这个论点有点儿啰唆，但这就是重点：公司设计、产品设计和品类设计的工作和成果会共同作用，反过来影响彼此。唯一能打破这个循环的办法是创造让用户抛弃旧品类的全新品类。微软的搜索引擎必应永远无法打败谷歌，因为它试图模仿谷歌（微软越是拿必应和谷歌比较，人们就越认可谷歌的领导地位）。削弱谷歌的唯一可能是，出现一个让旧品类显得过时的新搜索品类。

　　要让飞轮真正转起来又不飞出去，品类王要有远大的理念。有了理念，公司自然知道往何处去。理念必须是量身定做的，这样公司的雄心才能与能力匹配。否则，公司无法实现理念，其糟糕的业绩会吓坏投资人。理念必须指明公司前进的方向，这样公司、产品和品类才能共同扩展，在增加品类潜力的同时避免飞轮失去平衡后破裂。

　　频繁的动员和闪电战为飞轮增添了强劲、持续、复合的动力。每次闪电战及其相关因素都给飞轮增添新动力。这种坚持做大的努力还有助于克服引力。业务和生活的日常现实总是妨碍品类设计，持续转动的飞轮像反作用力，把人们的焦点和努力拉回品类设计。

　　飞轮具有可操作性强、利润厚等优点。前面我们说过的经验曲线此时开始生效，这让品类王能用比任何竞争对手都少的资源做更多的事。随着飞轮的转动，品类王与竞争对手之间出现了鸿沟，要废黜品类王非常困难。飞轮一旦转起来，如果有挑战者想伸进一根手指，他就会失去那根手指。

　　品类王打造生态系统，生态系统又反过来为飞轮增加动力。对谷歌和脸书的飞轮而言，用户是生态系统的重要组成部分。用户每次在谷歌及其关联产品上做任何事，都会对谷歌的数据搜集做出贡献，这会优化谷歌的算法结果，让谷歌比其他用户更少的机构发展得更快。在脸书上，用户创建内容、彼此联系，持续地为脸书的飞轮增添动力。外部开发者是绝大多数技术生态系统的重要元素，他们对飞轮有巨大影响。他们开发附加组件、插件和不太相关的产品，扩展的范围是任何一家公司都无法触及的。外部设备制造商有同样的影响—GoPro 的品类王能力部分来自其他公司制造的各种相关小玩意儿。当品类王自身地位得到巩固后，开发者将从竞争对手转向品类王，创造吸引更多开发者的有效循环。任何接触品类王产品的人都是生态系统的一部分，都能感受到飞轮的强大吸附能力。

　　资金为飞轮增添燃料，飞轮转得越快，吸引的资金越多，进而能甩开竞争对手或扩展品类的收购。它有钱做广告和营销，从而扩大受众范围、压倒竞争对手。品类王有定价权，它将更多资金投入产品开发、营销推广、用户维护系统、内部管理系统—一切压倒竞争对手的环节。

　　数据越来越重要，尤其是对基于云的服务。在这种服务中，生态系统中的用户或其他任何人的每一个行为都会被捕捉，被分析，从而帮助公司改善产品、更好地为用户服务。数据搜集在过去不涉及数据分析的行业—如汽车、照明、住宅和餐饮，将变得日益重要。

　　当然，人才也为飞轮增添燃料，最优秀的人也想为品类王工作。他们知道，当一家公司将改变我们做事的方式时，它会创造新的职业机会，而且往往待遇优厚。由于品类王吸引了最优秀的人才，它们会打造出更加强大的公司、产品和品类。与品类王争夺人才是令人沮丧的。最终，同领域的其他公司只能获得次一级的人才—或者搬到波兰。

　　飞轮一圈又一圈地转动着，直到它的势头变得几乎不可能停止。如果飞轮转得够快，即使是战略错误也无法打断它。这就是为什么水星互动在受到联邦政府调查的季度，销售业绩反而最佳。

　　飞轮能成为商业中最强大的力量。从采用品类设计开始启动它，用动员和闪电战为它提供动力。通过扩展品类潜力来加强它。把这些事全做好，一家公司提高的就不仅是成为品类王的机会，而是成为改变人们的日常生活和工作方式的传奇品类王的机会。

　　从加速度看品类王故事

　　Facebook：社交网络品类如何扩展潜在市场

　　“当你成为大学生时，你就限制了自己的范围，”脸书 CEO马克·扎克伯格在 2015 年夏天告诉《名利场》（Vanity Fair），“这就像从‘我要为社会做这件事’变成‘我要为网民做这件事’。但是，在某一刻，你达到一定规模，发现我们其实能解决更大的问题，它们将在未来 10 年塑造世界。”

　　如果退回来看脸书的故事，你会发现由扎克伯克的强有力的、睿智的理念驱动着不断加速的飞轮，一步步为脸书定义的社交网络品类扩展潜在市场。只有最聪明的品类设计者才能实现这种涅槃。

　　在 21 世纪初期，脸书在哈佛校园创立—最初它叫“TheFacebook”。只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。对其他大学校园开放后，它第一次扩展了品类潜力。六度空间（Sixdegrees）和朋友圈（Friendster）这样的社交网站已经出现，但扎克伯格一直把他的品类定义成大学生社交网。正如扎克伯格在《名利场》上所说，这个品类与公司当时的能力匹配，反之亦然。或者用我们之前打过的比方—衣服合身。校园先行的战略后来被证明是启动飞轮的关键。联合创始人达斯汀·莫斯科维茨（Dustin Moskovitz）甚至研究了选择这个品类的效果，得出了大学校园社交网络的密度对网站迅速发展至关重要的结论。每次脸书入驻一个新校园，飞轮就获得新的动力。一旦在大学生中打开市场，脸书便通过向中学扩张给飞轮提供巨大动力—把品类潜11 月，脸书上线了灯塔（Beacon）功能，它会自动向你的所有好友显示你刚刚在合作网站上购买了什么。因为有侵犯隐私之嫌，这个功能迅速遭到强烈抵制，危及脸书的品类潜力。（如果人们认为无法信任脸书，选择使用它的人就会迅速减少。）但脸书的飞轮有足够的能量帮助它渡过难关。扎克伯格为这个失误道歉，砍掉了灯塔功能。

　　到 2008 年早期，脸书的增长速度再次提高。在 21 世纪第一个十年过后，脸书强势进入移动端，不仅为智能手机设计产品，还收购了移动通信应用 Whats APP（类似微信）。由于智能手机比电脑多数十亿用户，这一转移再次扩大了脸书的品类潜力。脸书一再做大，重新同步设计品类、产品和公司，扩大了品类潜力。它让人觉得脸书的主宰是不可避免的。

　　Google：组织世界信息

　　谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力—跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。因此，谷歌把图书数字化，打造谷歌地图，推出谷歌邮箱，收购图片管理工具 Picassa，收购视频网站 YouTube，每次都扩展了谷歌可组织的信息类型。当智能手机会使谷歌品类潜力激增的形势明朗，谷歌开发了安卓系统，涉足移动端。谷歌一直在为飞轮增加动力—资金、用户、生态系统、世界上最聪明的员工和越来越多的数据—巩固它在任何自己定义的品类中的品类王地位。最棒的是，谷歌的行动证明它能履行承诺。最终，谷歌成了传奇的品类王。

　　星巴克（Starbucks）：第三空间，在家之外的家

　　每一种传奇品类王——不仅是技术领域的那些都会制造飞轮并不断扩展品类潜力。星巴克就是个好例子。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）买了一家西雅图咖啡店，但是和扎克伯格一样，他有更大的追求：星巴克要成为人们在家之外的家。这是个潜力巨大的品类，舒尔茨在设计公司与合适产品的同时，绝妙地设计并开发了他的“第三空间”品类。他保证了飞轮的运转，确保星巴克一直是品类王，除了 2008 年金融危机后的小波动，星巴克履行了自己的承诺。到 2015 年，星巴克价值 800 亿美元，跻身世界上认知度最高的品牌之列。

　　飞轮和品类潜力也让我们明白为什么有些传奇品类王会衰落。回顾历史是必要的，因为正如哲学家乔治·桑塔纳亚所说，“忘记历史的人必将重蹈覆辙”。微软在辉煌时期有模仿者和迅速跟进者的名声。

　　品类潜力之“道”

　　微软的故事让我们想起我们经常说的话：每一位品类王的CEO 终将发现它目前的地位是增长的最大阻碍。这一刻会在它发现自己主宰的品类即将耗尽潜力时到来。

　　成为品类王很了不起。你获胜的奖励是—你得重新做一遍！没有品类王能主宰一个蕴含无限潜力的品类，即使是红杉树也高不到天上去。所有品类都是从设计和发展它们能开发的品类开始—也就是说一个有明确边界的品类。因此，每个品类王都会迎来大部分潜在市场被开发完的一天。到那时，业绩好坏就不重要了—投资人看到更多潜力，股价才会显著上涨。要继续迅速增长，品类王必须设计并打造出具备更大品类潜力的新品类。脸书或亚马逊这样的公司屡次经历这种循环。

　　CEO 怎样知道什么时候该扩展品类潜力？

　　有些 CEO，如扎克伯克和贝佐斯，似乎能凭直觉感受到。他们有雄心壮志—连接所有人！卖所有东西！把每一次品类扩展当成向梦想迈进的一步。

　　对其他领导者来说，公司价值往往能体现品类扩展的需要。如果创业公司进行一轮融资后，无法在下一轮吸引投资，那么其品类战略的一部分或许多部分就泡汤了。如果上市公司的股价长期低迷，结果也一样。这时就该扩展品类潜力了。当到达现有品类的边界导致增长放缓时，有些高增长上市公司的管理层会掉入陷阱：他们不是专注扩展品类潜力，而是认为可以通过提高利润来刺激股价。不能从品类视角看自己的业务，他们就会误以为投资人要的是利润而不是增长。虽然所有投资人都喜欢利润，但品类王的市值在于潜力。不止一位技术公司的 CFO 感到困惑：为什么利润增加了，公司市值却缩水了？

　　品类潜力枯竭的另一个迹象是，你发现潜在用户数得过来。戴夫在 Coverity 时就遇到了这种情况：Coverity 的软件测试产品的潜在买主数量有限。这个产品为 Coverity 带来很好的业务，但这个业务品类不会大幅增长，换句话说，这个品类太小。那么，品类潜力枯竭时，CEO 应该怎么做？嗯，他可能运气好，偶然发现下一个品类。更规范也是提高成功率的做法是—回去，重新开始品类设计进程。这就是为什么品类设计是作为战略原则出现的。在以令投资人、用户、员工和生态系统中的每一个人兴奋的方式扩展品类潜力的同时，这种方法能保证价值等式的每一个部分有意义。

　　品类是需要用新方法解决的问题，一旦大众看到那个问题，他们就无法忽视，市场也会呼唤解决方案。如果你定义了那个品类，却出于某种原因令市场失望—你便没有成为品类王所需的资源、资金和其他必要条件—然后市场会期待另一个品类王。这就是为什么人们以前看重的“先发优势”没有意义，只有当先行者拥有成为品类王和履行承诺的必要资金时，先行者才有优势。否则，先行者就会成为先烈。想想 Webvan（美国一家网上杂货零售商），或者社交网络领域的Myspace，或者 iPod 之前所有早期的 MP3 播放器。通过主宰一个若干公司发现却未实现完全开发和主宰的商业社交网络品类，Slack 在 2015 年飞速发展。11 品类设计是重要武器，不是玩具。用不好，你有可能打中自己。

　　成为品类王不是颠覆，而是创新。

　　如果你是经历了品类设计并把公司成功打造成为品类王的创始人或 CEO，你有两个方向可以选择：一个方向是定义、开发并主宰一个更大的品类，像脸书和亚马逊；另一个方向是停止品类设计，转向品类收割。对你来说，最重要的是选择一个明确的方向，在这一点上模棱两可将摧毁价值。

　　赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。

　　成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。

　　独角兽加速与潜力扩展指南

　　第一步：谁？

　　责任在于 CEO 或创始人，即首席品类设计师。飞轮设计公司和生态系统设计公司的方方面面，只有 CEO 的视野和影响力才能把各种力量整合起来。同样，只有 CEO 或类似的领导人才能推动品类潜力的挖掘。

　　第二步：重新进行品类设计

　　如果你已经取得品类设计的成功并成为品类王，飞轮会自我调节。如果品类潜力消耗殆尽，你需要用有意义的方式挖掘它，那你该回到本书的开头，重新完成品类设计。

　　第三步：想清楚你有没有做完

　　如果你是品类设计师，而且已经打造出了品类王，这时的你得做个决定：你可以重新开展品类设计，也可以收割现有品类的全部价值。如果你选择后者，你可能要找个伟大的收割人继任。或者你可以把公司卖给更大的公司，让它去收割。

　　第四步：其他选择

　　噢，有一种途径能实现双赢，但它极不寻常，这种途径也许能产生少有的持续创造品类的公司。一般人很难找到它们，但我们知道一些，我们可以告诉你。

摘要： 对于那些仍然想在小游戏、知识付费以及本地生活O2O等领域展露头角的创业者来说，现在就是最好的机会。没有人不懂红利期的短暂，只是所有人都相信，自己会是那个幸运的玩家。

在正式开启A轮融资的时候，孙硕没有想到会那么顺利。

从12月开启A轮到现在，5个月不到的时间里，享物说已经先后完成了A轮、A+轮与B轮三轮融资，背后的投资机构囊括了经纬中国、IDG资本、高瓴资本等国内最强势的美元基金，估值也从之前的几千万美金跃升至现在的2.5亿美金。

争抢的VC太多，到融资后期，孙硕甚至提出条件：希望投资机构能把打款时间控制在意向书出具后的七天内。孙硕告诉界面新闻，他不希望将过多的时间耗在融资上，谈判桌对面的都是很优秀的投资机构，与其不断摇摆纠结，不如设一些条件快速筛选。

三个月前不是这样一番光景。

2017年9月，享物说还处于一穷二白的起步阶段。作为一款打算以小程序起步的二手闲置互换平台，彼时享物说的小程序还尚未上线，能够拿给投资人看的数据只有几个闲置换物微信群，总用户样本还不超过3000人。所以，在拿着产品原型BP去和投资人解释时，孙硕得到的也大多都是“看不懂”、“数据太少”、“回去再看看”的回应。

2018年，和孙硕享受到类似待遇的还有See小电铺的创始人万旭成。

1月23日，See小电铺宣布获得由腾讯投资的C轮融资，半个月后，就又趁胜拿到了红杉资本领投的一轮C+轮。按万旭成自己的说法，这两轮实际上都属于“闭门融资”，“还没出去路演，就已经被头部的几家预定了所有份额。”

在无人货架与区块链的大风刮过之后，另一个新的风口已呼啸而来。

阿拉丁的创始人史文碌告诉界面新闻，与2017年12月相比，2018年的头两个月，小程序TOP200榜单中有71个都是全新上榜的小程序，这说明越来越多的有爆发力的创业者正在涌入。

另一方面，资本也都在跑步进场。早期机构中，险峰长青是较早看到微信生态机会的，成长型基金则以红杉、IDG和GGV最为活跃。无论是See还是享物说，他们背后都能看到这几家机构的影子。

钱在源源不断地涌进来。

金沙江创投的朱啸虎不久前曾透露，截止现在，小程序领域的投资总额已经增长到70亿。他还预测， 到2018年年底，这个数字会上升至数百亿。无论创业者愿意与否，他们都将很快被资本推至风口中心。

从低潮到沸点

2016年11月18日，IDG合伙人连盟在朋友圈转发了一篇关于小程序最新动态的文章，文章的内容引申自张小龙的手机桌面截屏，这张截图被认为疯传许久的小程序快要上线了。连盟转发的配文是“移动互联网是社交网络的一部分。”

这句话的全文是“移动互联网是社交网络的一部分，社交网络是很重要的社会基础设施”。连盟曾在2015年就在IDG资本的CEO被投群里说过这句话，在流行重要的事情说三遍的年份，他将这句话在被投群里连发三遍。

当时能够理解这句话所包含的未来趋势的人并不多，万旭成则是其中一位。

See成立初期只是一个图片搜索电商，连盟坦言，一开始IDG其实并不看好See在做的事情，只是因为看好团队才投了A轮。

2016年末，See历经了异常艰难的B轮融资，当时刚刚进入转型，模式还没有得到验证，万旭成先后见了100多家投资机构。连盟说，IDG资本当时是强烈推荐See转型内容电商的，而这也恰好是万旭成的想法和判断，最终双方达成一致，IDG资本作为See A轮的老朋友持续参与了其B轮融资。

此后，万旭成就一直在寻找微信生态里面的新机会，小程序也是他非常关注的方向之一，然而，在1月9日小程序正式上线之后，和众多对小程序抱有期待的创业者一样，万旭成失望了。

“当时小程序在整个微信生态里面孤零零的，入口太深，又强调用完即走，电商要求的流量触达和流量复购能力小程序都无法提供。”

和万旭成同样对小程序失望的还有美丽联合集团的CEO陈琪。过去一年，陈琪和他的蘑菇街女装特卖小程序时常占据各大小程序电商类排行榜前三名，但一开始，陈琪对小程序其实并不感冒。

作为微信团队首批邀请的小程序内测伙伴，陈琪在小程序推出的当晚就已经读过它的SDK，但当时他没有看到任何惊艳之处，”从技术上来看小程序就是一个H5，没什么特别。”

事情从3月开始变得不一样了。彼时，微信通过官方平台“微信公众平台”、“微信公开课”公布小程序即将上线的6个新能力。其中，“公众号自定义菜单点击可打开相关小程序”以及“公众号模版消息可打开相关小程序”这两条尤为重要，因为它意味着微信放弃了对小程序的克制，而选择对公众号开放新的渠道变现入口。

这次开放直接让万旭成决定改变现有的产品形态，all in 小程序。在万旭成看来，微信是由社交流量和媒体流量组成是10亿人次的商业化网络， 而小程序则是把10亿微信用户的社交流量和媒体流量数据化、产品化、场景化的最佳工具。更重要的是，“公众号在微信里面有8亿的月活，这是个巨大的流量池，如果把小程序和公众号绑定，意味着入口的可触达性和永久性都有了。”

陈琪也同样是在这次开放后对小程序改变态度的，据iDS大眼睛创始人于小戈介绍，2017年上半年，陈琪曾强烈建议她跟进小程序。作为于小戈的天使投资人，过去陈琪很少干涉她的生意，但这一次，陈却一反常态的和于小戈说：“你以前做什么我都可以不管，但是这次你一定要做小程序”。

陈琪告诉于小戈，虽然小程序只是一个工具，但当它开始和人的关系挂钩，能量就会开始释放。换句话说，陈琪此时看中的并不是工具好不好用，而是这个工具背后承载的微信10亿社交流量，以及它背后的错综复杂的网络效应与机会。

之后的几个月，微信团队持续释放小程序的接口，增添数据助手、用户画像，还在双十一前夕开放了直接进行H5跳转的功能，此举也被认为是微信团队为了发展微信体系的社交电商而进行的数据验证。

更大的利好发生在2017年12月28日。当日，微信正式上线小游戏，并在首页开放了小程序的下拉入口。不久，微信跳一跳小游戏的日活便突破一亿。游戏的诞生会催生出一系列的流量采购需求，并创造出大量的广告位，这对整个微信生态都是一个大的利好。

而这个利好，也“砰”的一下，点燃了小程序的整个生态。曾经那些艰难度日的小程序项目，如今也终于重新得到资本的重视。

盈动资本从年前就一直在关注小程序领域的机会，据该机构投资经理徐佳欢介绍，过去半年，整个投资界微信生态都是非常热门的话题，“几乎所有早期都在看，大家私下里讨论的也都是小程序、小程序、小程序。”

而连盟已经是IDG资本内部牵头小程序投资方向的负责人之一。他们基于社交网络投资的项目包括拼多多、享物说、SEE小电铺，以及包括蘑菇街、贝贝网等因为微信流量而重新爆发的项目。

寻找新流量与新玩法

流量越来越贵已经不是一个新话题了。目前，一个普通App获取一个用户需要花费几十甚至上百元，而部分游戏和电商类App最高甚至能达到800元。

新的流量获取方式让人趋之若鹜。在无人货架和共享单车们对线下流量进行尝试之后，一个新的流量池也被敏锐地发现了——基于微信社交关系的私域流量。

拼多多与趣头条是这个流量池中跑在头部的佼佼者。根据趣头条流出的一份BP，去年下半年，依靠收徒裂变的社交玩法，趣头条的CAC（用户获取成本）甚至控制在了3元每人。

创业者与投资机构都对这样的利好虎视眈眈。

险峰长青是这波微信生态投资的活跃者之一，包括See、享物说在内的诸多头部项目背后都有这家早期机构的影子。

“我们投资的不单单是小程序，而是微信生态。”险峰长青投资副总裁吴炳见对界面新闻说。在他看来，这一波投资热其实并不是投资人在选择小程序，而是微信生态选择了小程序。

而基于微信私域流量进行的新思路也成为了竞争的关键。

“拼多多的拼团、云集的分销、薄荷阅读的裂变以及享物说的砍价，这些都是目前已知的挖掘微信流量的好方法。我们也在持续观察有没有新的流量玩法。”吴炳见说。

连盟同样告诉界面新闻，投资人现在要找的并不是拼多多与趣头条的追随者，而是微信里的新打法、新需求、新市场。比如二手闲置市场开始受到青睐，是因为它属于社会发展到一定阶段的新消费机会，属于新需求，是增量市场。基于一直以来的行业观察与研究，IDG资本等这个市场起来也已经等了很多年。

以二手市场产品为例，享物说和传统二手平台最大的不同是，这个平台不用货币交易，而是采用积分制。

在享物说平台上，积分体现为“小红花”。送东西可以获得更多小红花，小红花同时也是交易中的纽带。与传统的二手交易不同，享物说通过小红花连接起赠予者和获得者，在平台上送出物品收获小红花，可以换取其他的物品，另一端接受赠予的用户，只需要付出相应数量的红花并支付8-12元运费，平台合作的快递方上门取件邮寄，交易便达成。

这种免费概念，可以帮助享物说很快的收割部分对价格敏感的用户，而且在小红花的获取上，孙硕也结合了一些类似趣头条赚金币的游戏化玩法，除了送东西，拉人分享都能得到小红花。

这样的目标用户定位，与拼多多趣头条们打中的人群如出一辙。

这是一群隐藏在微信10亿社交流量里，连今日头条和淘宝也未能完全覆盖的人群——他们可能来自三四线城市，年龄较大，触网经历也不深。这个广大的群体代表个一个巨大的增量市场，而离这个市场最近的就是微信生态。

万旭成告诉界面新闻，目前See走的也是下沉路线，“我们的目标用户有90%都来自二三四线城市。”在万旭成看来，一线城市用户的线下选择要远高于二三四线城市，现阶段，二三四线城市的线下渠道满足的还是上个时代人的需求，而See可以弥补品牌缺口，给他们提供线下提供不了的商品。”

风口短暂

创业者和投资人都想要抓住微信的流量红利期。史文禄提到，一款微信小游戏在一个月内完成从零到500万UV的积累，4个月内实现4000万的UV，这个速度在移动互联网时代是不可以想象的。

但问题在于，这样的红利是可持续的吗？

清科资本3月份调研近30个小程序项目，其中3个项目得到投资人的支持，提交审委会，不会最终无一项目过会。

主要负责小程序领域的投资经理丁康告诉界面新闻，清科谨慎判断的原因在于对微信红利窗口期的判断。根据清科的观察，这一波微信生态的流量红利最快于2018年末就会结束。如果企业无法在红利结束前跑出来，对早期投资机构而言还是有相当风险的。

而跑出来的项目，则像滚雪球一样拿到更多的钱和估值。

享物说目前的日成交量不过数千单，日活用户也只有几十万，但其估值已经高达2.5亿美金。一位不愿具名的投资人告诉界面新闻，这是因为目前很多机构的常见打法就是用钱堆壁垒，“他们往往会在选定头部项目后迅速砸大钱，并团结其他头部机构，把估值推高，B轮后基本就能推到腾讯战投的案头上。”

这是一种很高效的打法，但对很多早期机构来说却意味着竞争环境的恶化。于是，三四月以来， 一些早期机构也开始调转方向，将关注点放在知识付费和本地生活O2O等更加深入的可以通过微信关系链改造的领域。

也有一些人表示了对现状的忧虑，万旭成就是其中之一，今年万旭成很少接受媒体采访，原因在于他不想在风口之上表现的太过高调。“整个行业正处于一种莫名其妙的泡沫之中，出来说话会给大家一个信号，好像我们就是踩着风口起来的，但其实我们很早就做了很多铺垫。”

 “早在2016年融B轮的时候我就已经和100多家投资机构讲过微信生态的事情，当时很少有人在意，但是有时候机会往往就是很小的创业者最先感知，然后他们再去影响投资人，等投资人意识到了以后再反向的影响更多的创业者，最后形成了这个所谓的风口。”

当然，对See这样已经跑出来的头部来说，是否迎来风口早就不再重要了。但对于那些仍然想在小游戏、知识付费以及本地生活O2O等领域展露头角的创业者来说，现在就是最好的机会。没有人不懂红利期的短暂，只是所有人都相信，自己会是那个幸运的玩家。

戴威还是年轻气盛，不愿意任人摆布，也学不会妥协。

　　电影《至暗时刻》中，丘吉尔坚决反对绥靖政策，为了给盟军争取时间撤离敦刻尔克，他不惜牺牲一部分英国军队。ofo 年轻的CEO戴威，在总部会议室这样描述自己的黑暗时刻：

　　“如果不想战斗到底，现在就可以离开，公司未来将保持独立，ofo的五位创始人将各自拥有该公司九人董事会中的一席。”

　　两周前，戴威与程维进行了一次谈话，他告诉程维，自己永远不会放弃。显然，ofo这是拒绝纳入滴滴的出行网络，滴滴则转而扶持了小蓝单车。ofo和摩拜的中场战事还未结束，新的对手又从背后透析。

　　戴威该怎么办？

　　“ofo最大的机会是如何区块链化，”耿直boy陈伟星说，“因为以我对出行行业和戴威本人的了解，第一，单纯出行行业，竞争过于激烈，而且门槛不够高，必须寻找出新的延展方向；第二，戴威是个有理想和非常聪明的90后CEO，他理解区块链并且多次和我交流ofo如何开始在区块链化，我也答应愿意投资。”

　　病急乱投医，戴威的确在探索利用区块链来解救ofo。

　　5月17日，ofo宣布成立区块链研究院，将在全球范围内应用区块链技术赋能大数据、物联网，解决共享单车运营痛点和城市治理难题。

　　区块链能救ofo？

　　陈伟星认为，区块链是一种全新的金融工具，可用于设计如何协调好消费者、劳动者、创造者、所有者和组织者之间的关系，可以创造性的设计激励他们的方式，而不是拘泥于传统的资产负债表与PE估值，以便于建立更好的生产关系。

　　区块链的确可以重构生产关系，通过token去激励和约束系统中的参与者。但关于ofo如何区块链化，究竟是否有具体可行方案，瓦斯财经（ID：pinduqukuailian）也求证了多位区块链行业专家。

　　亿书联合创始人赖双青认为，可以设计一套通证经济系统，当用户资金到了ofo账户后，ofo给用户返回token，而不是以质押的形式。因为token是可流动的，所以其价值就和用户绑定了，能促进用户参与度。对于那些故意破坏的人，链上所有参与者可以进行监督，若提供毁坏证据还可以得到奖励。

　　“停放问题，也许能通过token来规范，产生经济行为的激励和惩罚，但主要依赖于token价值”，lookbc区块链技术社区站长天佑对瓦斯财经（ID：pinduqukuailian）记者说到，“如果ofo 能骑行挖币，并且币可以在交易所流通，我百分百天天骑ofo ，他让我停哪儿我就停哪儿，不过这会带来一些作弊以及刷币等问题。”

　　如天佑所言，ofo真的在骑车挖矿上进行过尝试。

　　在新加坡，ofo小黄车与GSELab合作推出了"RIDE AND EARN"活动，用户在成功完成骑行后，将通过ofo新加坡app获得GSE的token。这些token可以用来交换ofo通行证，在未来的交易所兑换其他token。

　　但这并不是ofo的token，ofo也一再声明强调，坚决不ICO。因此，瓦斯财经（ID：pinduqukuailian）认为，如果ofo的token只能在内部流转，不与其他token打通，那对用户的激励作用将大打折扣。

　　lookbc区块链技术社区站长天佑还补充到，其实共享单车投放、调度、停放这些运营上的痛点，实际应该用大数据和机器学习来解决，区块链并不适合。

　　区块链是解决数据层面的相关问题如数据是否篡改，是否唯一性，是否可追溯，是否可回归，是否安全等。维修方面是一个可以应用的场景，可以通过把维修数据化、流程化的方式来让维修不能作弊、造假。而对于城市治理这个大命题，除非token的价值最大化，否则依然没有场景落地。

　　Astar区块链实验室侯震也明确表示不是很看好ofo+区块链。他认为，区块链重构的是ofo、用户、供应商、政府街道等之间的关系。而造成共享单车乱停放、丢车、私有化等现象的根本原因是利益驱使和国民素质问题。

　　通过激励机制来约束或激励用户规范化使用单车的想法是好的，但是token可以在链上发，行为却不能上链，很难定义和鉴定用户的不规范、不正当行为。积分token化，或通过token换月卡，很难调动用户积极性，这属于伪区块链。

　　如果说区块链不能解决ofo的运营管理难题，那埋伏在ofo与戴威间的六大问题则让他们更加岌岌可危。

　　ofo与戴威六大问

　　一问产品体验提升

　　有不少网友在网上纷纷表示ofo是所有共享单车里体验最差的。深圳一名ofo的用户谈到：

　　小黄车的找车体验实在太差了，有一次我外出办事，出了地铁后打算骑车去目的地，结果在深圳珠光地铁站附近找了7、8辆ofo共享单车，一半的号码被涂抹，无法找到密码，还有一半就是车胎没气，估计几个月没人维护了吧？

　　还有一位网友甚至说到，既然骑起来那么累，坏车又多，为什么不改良呢？改良有那么难吗？

　　融的钱难道不能改良一下车吗？非要让摩拜把自己逼破产？！每次想到这些的时候，我就会觉得ofo必败！

　　二问管理层动荡

　　ofo从创业至今，高层管理团队已几度更迭。创始团队缺乏管理经验，Uber系团队高调加入后，大部分被清洗出局。

　　滴滴系高管团队付强本是戴威亲自挖进来的，不过后来付强等直接被休假，据说是因为付强使用一票否决权按下戴威的很多业务扩张计划，并在董事会上反对ofo收购小蓝单车。戴威曾痛斥付强，“滴滴的人都给我离开ofo！”

　　关于ofo高层的各种争权吐槽、贪污腐败充斥着各大社交平台，试问高层忙于争权夺利，基层疲于站队，究竟有谁在认真解决出行问题呢？

　　三问股东关系

　　滴滴程维投资ofo本是为了完成“智慧交通”的愿景，实现自行车与公交、出租、专车等的整体出行生态大布局，而ofo需要保持公司独立、甩开对手。双方在运营管理上矛盾冲突不断。

　　戴威与程维不断撕脸，决裂，拒绝被收购，朱啸虎等股东更是看清形势，早早退场。

　　滴滴毕竟是ofo的大股东，大股东要往左，CEO想往右，又该听谁的，戴威又将如何协调与各方股东的关系？

　　四问财务盈收

　　今年1月，据腾讯《一线》报道，ofo当时公司账户上的可用资金仅剩不到6亿人民币，若按照ofo每月4-5亿元的人员工资和运维等支出、以及持续流出的押金计算，ofo手上的现金仅能支撑一个月。且ofo仍欠供应商约25亿元人民币，亏空押金总额约30亿。

　　虽然后来ofo将单车资产，作为动产抵押给阿里旗下两家公司，从而获得17.7亿元借款，以解资金链紧张的燃眉之急。但依旧堵不上如此大的资金亏空。更何况共享单车烧钱大战是个无底洞，将最重要的资产交给了阿里，也意味着阿里的大手正紧握着ofo的咽喉，戴威的自主权再次被削弱。

　　失去单车后的ofo将如何实现去年许下的2018年盈利的承诺呢？

　　五问单车厮杀

　　眼下，摩拜已被收入美团点评囊中，作为美团战略布局的一枚棋子，摩拜的运营效率将进一步得到提升，也没有ofo的勾心斗角。

　　ofo已经将重要的资产抵押给了阿里，而阿里的右手上还握着哈罗单车，依阿里的作风，两者或能留一，面对不断被填满的市场以及激烈的竞争和张狂的欲望，戴威又将如何决胜呢？

　　六问戴威能力

　　自媒体人李成东曾表示，戴威还是太年轻，心比天高命比纸薄。有野心，没谋略，还欠缺执行力和管理能力，供应链贪腐，不能控制成本，提升效率，亏损严重。

　　另一位接近ofo高层的内部人士透也露，90后的戴威有点小孩子脾气，心气很高，容易意气用事，想把所有事情把控在手里，这很大程度决定了ofo的走向。

　　面对质疑，戴威又将如何提升管理能力，带领ofo继续战斗下去呢？

　　胡玮炜已经妥协了，戴威还在负隅顽抗，但这又何尝不是一种苟延残喘？